Radikale Offenheit

Vorstellung des ersten Leitprinzips von theLivingCore

Der vorliegende Artikel gehört zu einer Reihe von Blog-Posts, in denen wir unsere (theLivingCore) Leitprinzipien verständlich machen. Wir haben uns dabei auch die Zeit genommen, die wissenschaftlichen Grundlagen dieser Prinzipien darzulegen. Daran anschließend wollen wir nun unser erstes Prinzip erklären: die radikale Offenheit.

Innovation und Zukunftsorientierung haben viel damit zu tun, wie unser Geist funktioniert. Sie hängen von unseren Überzeugungen und unserer Geisteshaltung ab und auch davon, wie wir unser Wissen erwerben und anwenden. Diese Fähigkeiten neigen jedoch zur Zähheit und “Stasis” (Stillstand). Einige entziehen sich auch unserem Bewusstsein. Sie verändern sich langsam und sind tief in unserer Wesen eingeschrieben. Sind das nun die Bedingungen für Innovation, so handelt es sich um denkbar ungünstige Bedingungen. Denn bei Innovation und Zukunftsorientierung geht es nicht darum, bereits vorhandenes Wissen aufrechtzuerhalten oder zu extrapolieren. Es geht auch nicht darum, tief verwurzelte Einstellungen weiter zu stabilisieren. Das Gegenteil ist der Fall. Es geht darum, diese Fähigkeiten zu „öffnen“, sie auf eine agile und responsive Weise zu kultivieren. Kurzum: Wir können nur tiefer in die Zukunft führen und innovativ gestalten, wenn die „radikale Offenheit“ zu unserer Haltung wird und wir diese aktiv praktizieren.

Gehirne sind darauf ausgerichtet, Unsicherheit zu vermeiden

Die Neuro- und Kognitionswissenschaften zeigen, warum es für uns so schwierig ist, mit einer unsicheren Zukunft umzugehen und unter solchen Bedingungen Vorhersagen zu generieren. Einfach ausgedrückt übersteigt eine unsichere Zukunft die Konzepte und Ideen, die wir bereits in unseren Köpfen verwalten. Warum aber ist es so herausfordernd, die Zukunft geistig gewissermaßen einzuholen?

Es gibt eine elegante, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhende Erklärung dafür, warum dies der Fall ist. Unsere Gehirne sind fundamental darauf ausgerichtet, Unsicherheit zu vermeiden und zu umgehen. Das erlaubt ihnen, nur (bereits etablierte/bekannte, erprobte und vertraute) Konzepte, Hypothesen und Muster zu verwenden. Es ist klar, dass Letztere zwar auch nur in bekannten und vorhersehbaren Umgebungen zuverlässig funktionieren, jedoch muss das Gehirn seine Vorhersagen in solchen Umgebungen nicht ändern – es muss auch keine neuen Vorhersagen oder Lösungen für den Umgang mit der in der Zukunft liegenden Unsicherheit entwickeln.

Dies ist jedenfalls der Kern der kognitionswissenschaftlichen Theorie, die auch als „Predictive Mind“ Hypothese bekannt ist (Clark, 2013; Hohwy, 2013; D. Mumford, 1992). Aus der Perspektive der Innovation ist ein solcher Befund natürlich katastrophal. Wenn es so um unseren Gehirn bestellt ist, kann dieses als grundsätzlich „träge“ und veränderungsvermeidend bezeichnet werden. Um mit einer wirklich neuen und unerwarteten Zukunft umzugehen zu können oder sie gar erst zu schaffen, bedürfen wir eigentlich gegenteiliger Voraussetzungen. 

Neuheit betrifft per definitionem etwas, das bisher noch nicht existierte. Sie kann daher nicht (vollständig) aus vergangenen Erfahrungen vorhergesagt (“prädiziert”) werden. Wie lässt sich das erklären? Man kann kaum etwas Neues vorhersagen, wenn man nie beobachtet hat, wodurch solche Neuheiten bedingt sind. Wie etwas Neues entsteht, kann man nur vorhersagen, wenn man bereits beobachten konnte, wie das Neue entstanden ist. Wenn wir das aber bereits wüssten, könnten wir nicht von Neuheit sprechen.

Kurz gesagt; die Hauptaufgabe des Gehirns besteht darin, neue, unvorhersehbare Situationen zu vermeiden. Für die Schaffung von Neuem ist daher gerade das Gehirn selbst sein größtes Hindernis. 

Radikale Offenheit: Überwindung der Veränderungsträgheit

Dies bedeutet jedoch nicht, dass wir völlig machtlos sind, wenn wir versuchen, zu innovieren. Zunächst gilt aber, dass wir uns der Innovationshindernisse bewusst werden müssen. Es ist einfach unerlässlich, Grenzen zu erkennen, um diese überhaupt überwinden zu können. Wenn man nun aber die Hürden festgestellt hat; wie kann man diese schlussendlich bewältigen?

An dieser Stelle kehren wir zurück zu unserem Leitprinzip; der radikalen Offenheit. Denn als epistemische Haltung kann die radikale Offenheit unsere Augen für das, was noch nicht da ist, also für das, was zunächst nur möglich ist, öffnen. Um dieser Haltung habhaft zu werden und sie zu kultivieren, bedarf es einer bewussten Entscheidung – ihre Entwicklung braucht vor allem auch Zeit. Aber solche Bemühungen lohnen sich schlussendlich, indem sie zum Erwerb von kognitiven “Skills” führen (Depraz, Varela, & Vermersch, 2003; Varela, 2000), die auch für Innovation unerlässlich sind. Zu diesen Fähigkeiten gehören u.a. die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, genaue, unvoreingenommene Beobachtung durchzuführen, sich ein tief reichendes Verständnis anzueignen, Liebe zum Detail und ein Gespür für Potenziale zu pflegen. Um all das zu erreichen, muss man sich jedoch zunächst seiner ureigenen Wahrnehmungs- und Denkmuster, einschließlich seiner Ängste und Vorurteile, annehmen. Um es anders auszudrücken: Entscheidend ist, dass wir uns selbst verstehen – und somit verstehen, wie wir die Welt erleben.

Im zweiten Schritt geht es darum, die eben beschriebenen Muster zu überwinden. Tatsächlich ist es möglich, dies sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene zu erreichen. Für eine Organisation bedeutet das, sich die beschriebenen Reflexionsprozesse regelmäßig anzuordnen (Overcoming “Organizational Predictive Mind; Grisold and Peschl, 2017). Das bedeutet jedoch, dass bereits akzeptierte, gut etablierte Muster in Frage gestellt und in einigen Fällen auch aufgegeben werden müssen.

Abschließend lässt sich sagen, dass eine im soeben beschriebenen Sinne gelebte Offenheit auch eine Offenheit gegenüber der Zukunft bedeutet. Es ist eine Haltung des Bewusstseins, die uns grundlegend darauf vorbereitet, anders zu denken und auch entsprechend zu handeln. Es ist, wenn man so will, die Fähigkeit, „von der Zukunft her“ zu denken.

Literatur

  • Clark, A. (2013). Whatever next? Predictive brains, situated agents, and the future of cognitive science. Behavioral and Brain Sciences, 36(3), 1–73.
  • Depraz, N., Varela, F. J., & Vermersch, P. (2003). On becoming aware. A pragmatics of experiencing. Amsterdam / Philadelphia: John Benjamins Publishing Company.
  • Grisold, T and M.F. Peschl (2017). Change from the inside out. Towards a culture of unlearning by overcoming Organizational Predictive Mind. In N. Tomaschek and D. Unterdorfer (Eds.), Veränderung. Der Wandel als Konstante unserer Zeit, pp. 45–63. Münster, New York: Waxmann.
  • Hohwy, J. (2013). The Predictive Mind. Oxford: Oxford University Press.
  • Mumford, D. (1992). On the computational architecture of the neocortex. II The role of cortico-cortical loops. Biological Cybernetics, 66, 241–251.
  • Varela, F. (2000). Three gestures of becoming aware. Retrieved from http://www.dialogonleadership.org/Varela-2000.pdf (date of download: 27.04.2005)

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