Warum lässt sich das Kaffeehaus im Konzern nicht nachbauen? Weil ihm genau das fehlt, was es ausmacht: Absichtslosigkeit. Über Muße als Ermöglicher des Neuen — und darüber, was Organisationen daraus lernen können. Teil 2 von 2.
Im ersten Teil haben wir das Kaffeehaus als Lernort betrachtet: als halb-öffentlichen Raum, der jene Reibung zwischen Rückzug und Welt bietet, aus der neues Wissen überhaupt erst entsteht — und die dem modernen Großraumbüro so auffällig fehlt. Offen geblieben ist die entscheidende Frage: Was genau macht diesen Unterschied aus?
Die Antwort führt zu einem Wort, das im Vokabular moderner Organisationen praktisch nicht vorkommt und im Quartalsbericht schon gar nicht: Muße.
Muße ist kein Leerlauf
Was Künstler/innen und Mönche schon lange wussten, beginnen wir auch in Organisationen langsam zu begreifen: Es ist nicht die Geschäftigkeit, das Abarbeiten von Prozessen oder höchst angespannter Aktivismus, die es uns erlauben, das Neue hervorzubringen. Vielmehr sind es gänzlich andere Qualitäten, Haltungen und Orte, die so gar nicht in eine von Ökonomie und Quartalsberichten getriebene Welt passen wollen. Josef Pieper beschreibt diese Haltung so:
„Die Muße ist nicht die Haltung dessen, der eingreift, sondern dessen, der sich öffnet; nicht dessen, der zupackt, sondern dessen, der loslässt, der sich loslässt und überlässt — fast wie ein Schlafender, der sich überlässt …
… so auch werden dem Menschen die großen, die glücklichen, die niemals erjagbaren Einsichten und Einfälle vor allem in der Muße zuteil. In solcher schweigenden Geöffnetheit der Seele mag auch dem Menschen einmal geschenkt werden, zu gewahren, ‚was die Welt im Innersten zusammenhält’ — vielleicht nur für die Dauer eines Blitzes, so dass nachher die Einsichten dieses Augenblicks in angespannter ‚Arbeit’ wiederentdeckt werden müssen.“
— Pieper 1965, S. 53 f.
Die Illusion der Planbarkeit
Planen, Kontrolle, Vorhersagbarkeit — dies sind Imperative einer jeden modernen Organisation, die in ihrem Markt erfolgreich sein will. Wenig reflektiert werden diese Konzepte auf die Bereiche der Kreativität, der Generierung neuen Wissens und der Innovation übertragen. Das Resultat: neues Wissen als planbares Produkt, das mechanistisch durch Befolgen von Regeln hergestellt werden kann. Es bedarf nicht viel Fantasie, um diese Herangehensweise als eine verführerische Illusion und als einen Widerspruch in sich selbst zu entlarven. Das Neue kann nicht deterministisch „gemacht“ werden wie ein Computer oder ein Auto, das vom Band läuft.
Loslassen, ohne sich gehen zu lassen. Sich öffnen, ohne beliebig zu werden. Schweigen, ohne nichts zu sagen. Hinhören, ohne im Rauschen der Welt unterzugehen. Dies sind einige der zentralen Qualitäten, die dem Neuen zuträglich sind. Das Neue wird nicht mehr gemacht, sondern es wird ihm Platz gemacht: Ihm wird ein Ort und ein Weg bereitet, an und auf dem es entstehen kann, an dem es in seiner Fragilität kultiviert und wie ein zartes Pflänzchen gepflegt wird, an dem es in einem Prozess der Co-Creation über sich selbst hinauswachsen kann. Muße, wie sie in Piepers Zitat gezeichnet wird — verstanden als Ermöglicherin und als Haltung gegenüber dem Neuen —, scheint eben diese Qualitäten in sich zu vereinen.
Damit einher geht natürlich die Aufgabe der Vorstellung von Planbarkeit, Kontrolle und Vorhersagbarkeit. Das Neue bahnt sich seinen Weg nach seiner Eigenlogik und seiner eigenen Dynamik. Uns bleibt in diesem Ansatz nur die Rolle derer, die für diese Dynamik einen ermöglichenden Rahmen schaffen: einen Enabling Space. Das bedeutet nicht, dass wir passiv auf das Entstehen des Neuen warten müssen, sondern dass wir in einer Haltung des vorbereitenden und vorbereiteten Erwartens stehen. Erwarten hat immer etwas mit einer gewissen Angespanntheit zu tun — Angespanntheit jedoch nicht im Modus des Gestresstseins oder des Aktivismus, sondern der „freudigen Erwartung“ wie bei der Ankunft von jemandem oder etwas. Man ist aktiv involviert und ermöglicht diese Ankunft des Neuen, bereitet ihm einen Empfang, indem man die entsprechenden Rahmenbedingungen schafft.
Was sind das für Orte, an denen das Neue auf solche Weise kultiviert und empfangen werden kann? Über welche Qualitäten verfügen sie?
Enabling Spaces: Denken passiert nicht nur im Kopf
Muße, Lernen und die Generierung neuen Wissens sind Zustände des Geistes, der Kognition, der Emotion, letztlich des Individuums. Dieses steht jedoch nie gänzlich isoliert für sich, sondern ist immer eingebettet in seine physische, soziale und kulturelle Umwelt. Diese „Embeddedness“ oder „Situatedness“ erweitert unseren Begriff von Kognition auf die Umwelt (vgl. „extended cognition“, Clark 2008): Kognition findet nicht nur im Kopf statt, sondern geschieht in der Interaktion zwischen Gehirn/Geist, Körper sowie physischer und sozialer Umwelt. Damit stellt sich auch die Frage, wie Umwelten gestaltet sein müssen oder können, um eben diese Prozesse der Schaffung des Neuen zu ermöglichen und zu unterstützen. Wir bezeichnen solche gestalteten Umwelten als Enabling Spaces (Peschl & Fundneider 2012). Als solche beinhalten sie nicht nur physische oder architektonische Aspekte, sondern ebenso eine soziale, emotionale, kognitive, epistemologische und kulturelle Dimension. Die Integration dieser Dimensionen zu einem ganzheitlichen Raum verleiht ihm seine Qualität der Ermöglichung des Neuen.
Wie wir gesehen haben, spielt in diesem Zusammenhang die Muße — neben anderen Aspekten — eine wichtige Rolle. Was ist die Voraussetzung für Muße? Wie sehen Orte der Muße aus? Was ermöglicht Muße und damit die Hervorbringung des Neuen?
Neben einigen anderen Orten wie der Natur, den Ateliers von Künstlern oder sakralen Räumen scheint das Kaffeehaus — und das ist unsere Behauptung — solch ein spezieller Ort zu sein, an dem sich die zuvor angeführten Qualitäten der „Muße als Ermöglicherin für die Begegnung mit dem Neuen“ realisieren. Natürlich geht es im Kaffeehaus nicht vordergründig und ausschließlich um die Schaffung des Neuen, um Innovation oder um Kreativität. Bei näherer Betrachtung stellt sich jedoch heraus, dass der Umgang mit dem Neuen in unterschiedlichsten Erscheinungsformen immer wieder zu den Kernaktivitäten zählt, die man in einem Kaffeehaus vorfindet: seien es intensive Gespräche, in denen man in einen Flow-Zustand gerät und den anderen oder sich selbst völlig neu entdeckt, neue Visionen entwickelt, neue Ideen spinnt; sei es ein fundamentales Aha-Erlebnis, das einem beim zurückgezogenen Lesen eines Buches bei einem Kleinen Braunen zu-fällt; sei es eine wichtige Einsicht durch einen guten Artikel in einer Qualitätszeitung; sei es einfach der spontane Einfall, den man beim „Einfach-nur-so-Dasitzen-und-in-die-Luft-Schauen“ hat. In all diesen Fällen geht man verändert aus der Situation heraus — als neue Person und/oder mit (völlig) neuen Perspektiven. Trotz der Diversität dieser Aktivitäten ist ihnen eigen, dass sie im Kern etwas mit der Begegnung mit dem Neuen zu tun haben.
Zu Recht kann man einwenden, dass es für all diese Aktivitäten eine Fülle anderer Orte und Alternativen gibt. Das Spezielle des Kaffeehauses besteht jedoch darin, dass es auf charmante und unaufdringliche Art und Weise einen Raum bietet, in dem all diese Aktivitäten fast natürlich nebeneinander koexistieren und parallel ausgeübt werden können. Vielmehr noch: Es ist gerade dieses Nebeneinander der Diversität, das die unterschiedlichen Modi der Entstehung des Neuen gegenseitig inspiriert und begünstigt.
Gratuité: der Charme der Absichtslosigkeit
Planen, Kontrolle, Vorhersagbarkeit — was für ein Widerspruch, wenn man diese Konzepte in den Kontext des Kaffeehauses setzt! Der Charme des Kaffeehauses liegt, gerade im Kontext der Frage der Begegnung mit dem Neuen, in seiner Absichtslosigkeit, seiner Unplanbarkeit und seiner nicht explizit auf Nutzen ausgerichteten Haltung. Man trifft sich oder zieht sich zurück in einem halb-öffentlichen und doch nicht organisationalen Kontext, um einfach da zu sein, alleine oder gemeinsam, um zu genießen, dass man bedient wird, den Alltag ein wenig zu „feiern“, sich eine kurze Zeit der Muße zu gönnen.
„Der Bereich der Muße ist … der Bereich der Kultur überhaupt, sofern dieses Wort das bezeichnet, was über das bloß Zweckdienliche hinausliegt. (S. 86) … Man kann sagen, der Kern von Muße sei: Feiern. Im Feiern kommen alle drei Begriffselemente in eins zusammen: die Unangespanntheit, die Mühelosigkeit, die Funktionsüberlegenheit des ‚Mußewirkens’. (S. 77)”
— Pieper 1965
Die Atmosphäre der Entspanntheit und Mühelosigkeit des Kaffeehauses begründet unter anderem dessen Absichtslosigkeit — und diese ist eine der Voraussetzungen für die Hervorbringung des qualitätsvollen Neuen. Es verhält sich ähnlich wie mit dem Glück: Zielt man direkt darauf ab, so wird es einem in den meisten Fällen verwehrt bleiben. Ist es der dezidierte Zweck eines Gesprächs, etwas Neues zu entwickeln, so bleibt der Erfolg solch eines hehren Zieles oft mager. Das Kaffeehaus — verstanden als Enabling Space — bietet dagegen auf subtile Weise Rahmenbedingungen an, in denen das Neue entstehen kann. Eine dieser Rahmenbedingungen ist, dass es sich um einen absichtslosen Ort handelt, an dem einem das Neue zu-fallen kann wie ein Geschenk, das einfach aus dem Nichts auftaucht — pure Gratuité.
Diese Gratuité findet nicht nur in der Absichtslosigkeit ihren Ausdruck, sondern auch in der Großzügigkeit des Raumes (zumindest in einigen alten Cafés), in der Tatsache, dass man stundenlang bei einem Kleinen Braunen sitzen bleiben kann, dass (gute) Zeitungen zur Hand sind, dass man bedient wird, dass man nicht mit aufdringlicher Musik berieselt wird, dass man sich aus dem Alltag ausklinken kann. All diese scheinbaren Nebensächlichkeiten konstituieren genau jene Atmosphäre, in der das Neue kultiviert werden kann.
Warum die Coffee-Lounge im Konzern nicht funktioniert
Und dies ist es wohl auch, was ein Kaffeehaus von hippen Coffee-Lounges in Konzernen und Organisationen unterscheidet: die Gratuité und die Absichtslosigkeit. Wenn man zu vordergründig das Neue anstrebt und all dies als „informelle Gespräche“, als schreiende oder gediegene Bürolandschaften, als Freiräume und „Workspaces“ für Kreativität tarnt, so sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass die Mitarbeiter/innen dieses manchmal allzu plumpe Spiel nicht durchschauen. Recht schnell kann diese scheinbare Großzügigkeit als Versuch des Ausnützens kreativer Potenziale und als versteckter Versuch zur Erhöhung der Produktivität aufgedeckt werden — und damit genau der gegenteilige Effekt erzielt werden.
Im Kaffeehaus dagegen geht es nicht vordergründig darum, kreativ produktiv sein zu müssen. Obwohl „Kaffee“ draußen draufsteht, finden sich in seinem Inneren andere Qualitäten, die man im Corporate- oder Business-Bereich nicht — oder nur sehr schwer — simulieren kann: Das Neue ist Frucht, nicht das primär angepeilte Ziel.
Orte als Technologie der Wissensarbeit
Im Kaffeehaus geht es um soziale Begegnung und um das gemeinsame Schaffen neuer Wissensräume. Unternehmen, die Mitarbeitergespräche oder wöchentliche Jour fixes in Kaffeehäusern durchführen, haben dies längst erkannt: die Bedeutung des Verlassens der organisationalen Wände und (eingefahrenen) Grenzen, um wichtige Entscheidungen mit einem ungetrübten Weitblick auf „neutralem“ Boden zu treffen. Im Rahmen von Klausuren oder Strategieworkshops wird dies bereits vielfach praktiziert — dabei jedoch auch viel Potenzial liegen gelassen, indem diese Ortswechsel als „All-inclusive-Wohlfühloase“ veranstaltet werden. In der täglichen Routine ist der Ortswechsel dagegen noch selten in den Arbeitsablauf integriert. Wieder ein Detail, das den entscheidenden Unterschied ausmachen kann.
Das Kaffeehaus selbst — mit seiner räumlichen Realisierung, seiner sozialen Inszenierung, mit seinen Wissens- und Kommunikationsangeboten — kann als ein Enabling Space verstanden werden, in dem die Begegnung mit dem Anderen in zweifacher Hinsicht stattfindet: Ich begegne dem anderen Menschen in seiner Andersheit, und ich begegne dem Anderen (oftmals durch die Begegnung mit anderen Menschen) in der Form des Neuen.
Das führt uns zurück zu den Lernorten: Es geht letztlich nicht darum, Orte mit unterschiedlichen Qualitäten gegeneinander auszuspielen, sei es ein Kaffeehaus, ein Büroraum oder ein Zugabteil. Es käme ja auch niemand auf die Idee, ein funktionsfähiges Museum in den Büroraum zu stellen (und wir sprechen nicht von Kunstwerken am Gang). Man geht in ein Museum als einen spezifischen Ort, um dort etwas Bestimmtes zu erfahren — und fortschrittliche Unternehmen ermöglichen dies ihren Mitarbeitenden.
Wenn wir unsere Arbeitswelt aber nicht auf den Büroraum beschränken, sondern Orte unterschiedlicher Qualitäten sinnstiftend und kohärent integrieren, dann bietet dies ein enormes Potenzial für die so gepriesene „creative class“ und für Wissensarbeiter. Orte als Technologie, um bestimmte Wissensarbeitstätigkeiten bestmöglich durchzuführen: Buchhaltung im Büroraum, Konzeptarbeit im Kaffeehaus. Warum nicht Mitarbeitenden Gutscheine für ein Kaffeehaus anbieten, ähnlich den Fahrtenheften für die bargeldlose Benutzung von Taxis?
Sich auf seinen Kern zurückbesinnend, muss sich das Kaffeehaus also nicht neu erfinden: Als Ort der Ermöglichung des Neuen und des Lernens ist es in seinem Kern genau richtig am Puls der Zeit. Verstanden als Brutstätte der Zukunft, ist es interessant zu fragen, wie neue Informations- und Kommunikationstechnologien, neue soziale Formate und epistemische Techniken eingesetzt werden können, um das Potenzial, das in diesem Kern steckt, noch weiter auszuschöpfen.
Wo ist Ihr Kaffeehaus?
Bei theLivingCore nennen wir solche Orte Enabling Spaces: Umgebungen — physisch, sozial, kulturell —, die das Neue nicht erzwingen, sondern einladen. Das Kaffeehaus ist dafür kein Vorbild zum Nachbauen, sondern ein Lehrstück. Es zeigt, dass sich die Bedingungen des Neuen gestalten lassen, sein Eintreten aber nicht.
Die Frage, die wir jedem Führungsteam stellen, mit dem wir arbeiten, ist deshalb einfach — und meist unbequem: Wo in Ihrer Organisation gibt es einen Ort, an dem niemand etwas von Ihnen will?
Wenn Sie die Überlegungen dieses Essays auf Ihren Kontext übertragen möchten — auf Ihre Räume, Ihre Teams, Ihre nächste Transformation —, kommen wir gerne mit Ihnen ins Gespräch. Schreiben Sie uns unter welcome@thelivingcore.com oder buchen Sie direkt ein 30-Minuten-Gespräch.
Referenzen
- Clark, A. (2008). Supersizing the mind. Embodiment, action, and cognitive extension. Oxford, New York: Oxford University Press.
- Glasersfeld, E. v. (1995). Radical constructivism: a way of knowing and learning. London: Falmer Press.
- Kao, J., Nonaka, I., & Scharmer, C. O. (2000). The seventh career: building an innovation keiretsu. Conversation with John Kao (The Idea Factrory). Retrieved from http://www.dialogonleadership.org/Kao-2000.pdf (date of download: 21.09.2005)
- Peschl, M. F., & Fundneider, T. (2012). Spaces enabling game-changing and sustaining innovations: Why space matters for knowledge creation and innovation. Journal of Organisational Transformation and Social Change (OTSC), 9(1), 41–61.
- Pieper, J. (1965). Muße und Kult (7th ed.). München: Kösel.
Bilder / Beitrag 1
- Featured image by Kukas Lehotsky / Unsplash
- Image 1: Aleksandr Filippov / Unsplash
- Image 2: Marcel Schachinger / Unplash
- Image 3: Arlington Research / Unsplash
Bilder / Beitrag 2
- Beitragsbild von Johan Mouchet / Unsplash
- Bild 1: Vitaly Gariev / Unsplash
- Bild 2: Tingey Injury Law Firm / Unsplash
- Bild 2: „Café Griensteidl“ (1896) von Reinhold Völkel. Gemeinfrei via Wikimedia Commons.
- Bild 3: CJ Dayrit / Unsplash
- Bild 4: Markus Winkler / Unsplash
Der Originaltext erschien in: Peschl, M. F. & Fundneider, T. (2012). Die Muße küsst im Kaffeehaus. Brutstätte der Zukunft und Ort der Begegnung mit dem Neuen. In MAK & departure (Hrsg.), Das große Wiener Kaffeehaus-Experiment (S. 49 ff.). Wien: Metroverlag. Die hier veröffentlichte Fassung wurde überarbeitet, in zwei Beiträge aufgeteilt und trägt einen neuen Titel; inhaltlich entspricht sie dem Original.
