Wir leben in einer Zeit tiefgreifender und rascher Veränderungen. Wirtschaftliche Umbrüche und technologische Umwälzungen erschüttern unsere Unternehmen, während die Einführung generativer AI enorme Produktivitätssteigerungen verspricht, aber auch unsere Arbeitsweisen grundlegend verändert. Infolgedessen stehen unsere Unternehmen unter enormem Druck, die Chancen zu nutzen – und sich zu verändern.
In solchen Zeiten des Wandels wird es immer wichtiger, sich erneut mit dem Thema Mindset zu befassen, das allzu oft übersehen wird, jedoch aber ein wesentlicher Faktor und notwendiger Bestandteil für dauerhafte, wirkungsvolle Veränderungen ist. Was genau ist also ein Mindset? Ein Mindset prägt, wie wir denken, die Welt wahrnehmen und handeln. Es ist ein mentales Gerüst oder Hintergrund für unsere Gedanken und Handlungen. Dabei kann ein Mindset schwer fassbar sein und unser Handeln unbewusst beeinflussen. Ein Mindset, das davon ausgeht, dass „wir wissen, was für Kund:innen am besten ist“, führt beispielsweise zu ganz anderen Handlungen als die Einstellung „unsere Kund:innen wissen es am besten“.
Solange wir solche Mindsets nicht bewusst hinterfragen, bemerken wir häufig nicht einmal, dass wir sie überhaupt haben. Mindsets beeinflussen also die Art und Weise, wie wir an unsere Arbeit herangehen, und beeinflussen die verschiedenen Gewohnheiten und Praktiken, die wir anwenden, um unsere Aufgaben zu erfüllen und unsere Ziele zu erreichen. Mindsets können uns also helfen, unsere Ziele zu erreichen, sie können uns aber auch im Wege stehen.
Das vielleicht bekannteste Beispiel für (gegensätzliche) Mindsets ist auf Carol Dwecks Idee der "Growth Mindset" und der "Fixed Mindset" zurückzuführen. Dabei handelt es sich um Überzeugungen über die Fähigkeiten des Menschen, insbesondere über dessen Intelligenz und dessen Potenzial für Wachstum und Veränderung.
Diese Mindsets haben einen tiefgreifenden Einfluss auf Motivation, Anstrengung, Belastbarkeit und letztlich auf persönliche und berufliche Entwicklung. Der Übergang vom “Fixed Mindset” zum “Growth Mindset” bedeutet, die Überzeugung zu gewinnen, dass Anstrengung einen Unterschied machen kann – z.B. wenn es darum geht, eine Herausforderung zu meistern, der wir uns sonst entziehen würden, weil unsere Fähigkeiten noch nicht ausreichen. Zum Beispiel könnte man sich für ein Stipendium bewerben, obwohl man der Meinung ist, dass man die Anforderungen nicht erfüllt, aber dann über sich hinauswachsen und die Herausforderung annehmen.
Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Mindsets eine entscheidende Rolle spielen, wenn Unternehmen und Mitarbeiter:innen einen Wandel durchlaufen. Der Übergang zu einer neuen Vision oder Strategie erfordert immer auch Veränderungen in unserer Arbeitsweise – und in unserem Denken. Die eigentliche Frage lautet also: Unterstützt unser derzeitiges Mindset diesen Wandel oder hält es uns subtil in der Vergangenheit fest und lässt uns in alten Gewohnheiten verharren? Sind wir wirklich bereit, die neue Strategie zu leben, oder sind wir unbemerkt durch veraltete Annahmen eingeschränkt? Bei der Erforschung dieser unsichtbaren “Treiber” geht es nicht nur darum, Hindernisse zu beseitigen, sondern auch darum, Mindsets zu erfassen, die es uns ermöglichen, die gewünschte Zukunft unserer Unternehmen zu gestalten.
Der Begriff “Mindset” ist heutzutage allgegenwärtig und wird oft so verwendet, als wären wir uns alle über seine Bedeutung einig. In Wahrheit ist es jedoch ein überraschend vager Begriff (genauso wie unsere Einleitung zu diesem Blogbeitrag vage geblieben ist). Selbst unter Expert:innen des Feldes gibt es keine allgemein akzeptierte Definition dafür, was ein Mindset eigentlich ist.
Bestenfalls lassen sich aus den mehr als 100 Definitionen in der Literatur gewisse Gemeinsamkeiten herauslesen. Einig sind sich die meisten Definition jedoch darin, dass Mindsets “implizit” sind. Sie prägen unser Verhalten, ohne dass wir uns dessen unbedingt bewusst wären. Aus diesem Grund werden Mindsets oft als “implizite Überzeugungen” (“implicit beliefs”) bezeichnet. Sie beeinflussen, was wir tun und wie wir es tun, ohne dass sie benannt, artikuliert oder bewusst hinterfragt werden müssen.
Ob diese Mindsets in erster Linie kognitiv oder emotional, individuell oder kollektiv sind, ob sie körperliche Fähigkeiten beinhalten oder rein abstrakt sind, bleibt hingegen Gegenstand wissenschaftlicher Diskussionen.
Eine neue Perspektive auf Mindsets bietet nun das Konzept des “Predictive Mind” (prädiktives Gehirn), das erklärt, warum Mindsets einflussreich und dennoch schwer zu erkennen oder zu ändern sind.
Während es keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs “Mindset” gibt, hat in den letzten zehn Jahren ein neuer Framework an Bedeutung gewonnen: das sogenannte “Predictive Processing” (vorhersagende Verarbeitung), auch bekannt als “Predictive Mind Thesis”. Diese Perspektive bietet nicht nur eine nützliche Analogie, sondern auch ein kognitives Modell und eine Erklärung dafür, wie Mindsets funktionieren; warum sie so einflussreich und dennoch schwer zu erkennen oder zu verändern sind.
Im Zentrum der Predictive Mind-These steht die Idee, dass unser Gehirn nicht nur passiv Informationen aufnimmt, sondern ständig Vorhersagen darüber trifft, was als Nächstes passieren könnte. Nehmen wir ein alltägliches Beispiel: Sie gehen selbstbewusst auf einen scheinbar freien Raum zu und stoßen mit einem dumpfen Schlag gegen eine makellose Glastür. Ihr Sehsystem beruft sich dabei auf eine tief verwurzelte kognitive Annahme (“hyper prior”), dass breite, glatte Oberflächen ohne erkennbare Struktur durchlässig sind. Das Gehirn wendet diese Regel automatisch an und schließt die Möglichkeit einer unsichtbaren Barriere aus. Meistens sorgen solche “hyper priors” dafür, dass Sie sich flüssig durch das potentielle Hindernis bewegen; manchmal, im Falle von makellos sauberen Glas, täuscht der vorhersagende Geist Sie jedoch.
In ähnlicher Weise funktionieren Mindset als implizite, hochrangige Vorhersagen. Sie reduzieren die kognitive Belastung, indem sie vorgefertigte Rahmenbedingungen für die Interpretation von Situationen und Reaktionen bieten. Sie helfen uns, in vertrauten Kontexten effizient zu sein. Diese Stärke ist zugleich auch ihre Schwäche. Eben da solche “hyper priors” im Hintergrund unseres Bewusstseins bleiben, sind die sich daraus ableitenden Mindsets schwieriger zu hinterfragen und zu ändern als explizitere, greifbare Überzeugungen.
All das zeigt auch, warum Mindsets im Kontext von Transformation so zentral sind. Sie prägen “still und leise” die Wahrnehmung, das Urteilsvermögen und unser Verhalten – oft weit unterhalb der Schwelle des Bewusstseins. Solange wir uns nicht mit ihnen auseinandersetzen, können sie das Handeln in eine Richtung lenken, die im Widerspruch zu den Zielen unserer Organisation steht. Sie können aber auch einen umfassenden Rahmen für das Denken und Handeln schaffen, der die Zukunftsvision oder Strategie eines Unternehmens voranbringt.
Mindsets bleiben jedoch nicht auf einzelne Personen beschränkt. Sie verbreiten sich über Teams hinweg und werden zur allgemeinen Überzeugung – zum bekannten “so haben wir das immer schon gemacht”. Sie entwickeln sich also zu organisatorischen Mindsets, die von der Gesamtheit der Mitarbeiter:innen getragen werden.
Tatsächlich können Denkweisen still wachsen und sich tief in der Kultur einer Organisation verwurzeln, wo sie sowohl langjährige als auch neue Mitarbeiter:innen auf subtile, aber wirkungsvolle Weise beeinflussen. Eine häufig zitierte Metapher veranschaulicht dieses Phänomen sehr treffend:
Stellen Sie sich vor, Sie setzen ein paar Affen in einen Käfig. In dem Käfig befindet sich eine Treppe, die zu einem Bananenspender führt. Natürlich klettern die Affen schnell die Treppe hinauf, um sich ihre Belohnung zu abzuholen. Das ändert sich jedoch schnell. Ein Wasserstrahl trifft automatisch jeden Affen, der versucht, sich den Bananen anzunähern. Von da an meiden sie die Bananen und die Treppe.
Interessant wird es, wenn neue Affen zur Gruppe stoßen. Das alte Affenrudel hindert die Neulinge daran, die Treppe hinaufzuklettern, da sie sich der drohenden Gefahr bewusst sind. Bald geben die Neulinge auf, ohne zu wissen, warum sie daran gehindert werden. Sie lernen von den alten Affen und hindern ebenfalls alle weiteren Neulinge daran, sich der für sie unsichtbaren Gefahr auszusetzen. Die Bananen bleiben unberührt. Man stelle sich nun vor, dass das Rudel so lange rotiert, bis nur noch die Neulinge übrig sind: Keiner der verbliebenen Affen hat den Wasserspender je in Aktion gesehen. Sie hindern sich einfach gegenseitig daran, die Bananen zu erreichen.
Wie gehabt: das Experiment gilt als anekdotisch und hat wohl so nie stattgefunden. Es ist jedoch eine gelungene Metapher dafür, wie sich Mindset in einer Organisation verbreiten und wie sie unhinterfragt, unangefochten bleiben. Es gibt aber auch Befunde aus unserer realen Arbeitswelt. Beispielsweise setzen Menschen oft Kolleg*innen in E-Mails in CC, oft ohne darüber nachzudenken, warum das eine gute Idee wäre. Denken wir jedoch darüber nach oder werden danach gefragt, so stellen wir fest, dass wir es tun, “um alle auf dem Laufenden zu halten” oder ihnen das Gefühl zu geben, einbezogen zu sein.
Diese Gewohnheit kann jedoch nach hinten losgehen, da die Empfänger:innen mit unnötigen Informationen überflutet werden und es schwieriger wird, wichtige Details aus der Nachrichtenflut herauszufiltern. Untersuchungen zeigen außerdem, dass die Beschränkung von E-Mails auf die wesentlichen Empfänger:innen die Produktivität um bis zu 7 % steigern kann. Anstatt sich einbezogen zu fühlen, empfinden viele Kolleg:innen übermäßige E-Mails als störend. Um die E-Mail-Flut zu reduzieren, müssen wir unsere Einstellung zu effektiver Kommunikation ändern. Was einmal eine hilfreiche Gewohnheit war, ist zu einer Gewohnheit geworden, die allen (der gesamten Organisation) viel Zeit und Nerven kosten kann, wenn man daran festhält.
Wie Sie sehen, funktionieren Mindsets folgendermaßen: Wir halten an einer Gewohnheit fest, weil wir glauben, dass es “nun mal so gemacht wird”. Ohne dass wir es wissen, sollte und könnte es auch anders gemacht werden. Diese Erkenntnis kann jedoch nur durch eine Änderung von Mindsets erreicht werden.
Es muss betont werden, dass Mindsets besonders wichtig sind, wenn Organisationen sich verändern und vor allem dann, wenn es heißt, eine neue Strategie und Positionierung umsetzen. Die Ziele einer Transformation sind oft abstrakt, selbst wenn sie klar kommuniziert werden und alle damit einverstanden sind. Im Laufe des Veränderungsprozesses tauchen aber Hindernisse auf und die Mitarbeiter:innen haben das Gefühl, dass sie nicht wissen, was die Strategie konkret für sie, also für ihre Prozesse und Arbeitsabläufe, bedeutet.
Diese Diskrepanz rührt oft von tief verwurzelten, kulturell geprägten Mindsets her, die im Widerspruch zur neuen (strategischen) Ausrichtung stehen. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen, das “user-orientierte Innovation” als strategisches Ziel verfolgt, aber immer noch nach der impliziten Überzeugung “wir wissen genau, was die Kund:innen brauchen” handelt. Infolgedessen basieren Entscheidungen stark auf internen Annahmen und nicht auf tatsächlichen Erkenntnissen über die Nutzer:innen, und die Bemühungen um Nutzer:innenorientierung verlieren an Schwung, bevor sie richtig begonnen haben.
Solange sich das zugrunde liegende Mindset nicht verändert – weg von “Wir wissen am besten, was Kund:innen brauchen” hin zu “Die Nutzer:innenerfahrung ist unser Kompass” – werden eingefahrene Verhaltensmuster das Unternehmen weiterhin von seinem angestrebten Kurs abbringen.
Damit eine neue Strategie wirklich mit Leben gefüllt wird, müssen sich auch die zugrunde liegenden Mindsets weiterentwickeln. Implizite Überzeugungen darüber, wie wir führen, zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Teams sowie Prozesse gestalten, müssen mit der neuen strategischen Ausrichtung übereinstimmen und sie ermöglichen (“enabling”). In der Praxis heißt das: Die Überzeugungen, die hinter den täglichen Routinen stehen, bewusst sichtbar zu machen und zu hinterfragen – und den Menschen dabei zu helfen, überholte Narrative durch solche zu ersetzen, die den zukünftigen Kurs glaubwürdig und umsetzbar erscheinen lassen. Nachhaltiger Wandel führt über die Brücke der Mindsets – daran führt kein Weg vorbei. Ein Beispiel aus unserer eigenen Erfahrung: In einem unserer jüngsten Transformationsprojekte mit eine:r Kund:in, einem mittelständischen deutschen Unternehmen, das Kund:innenerlebnisse Dienstleistungen anbietet, entdeckten wir eine versteckte Denkweise unter den Führungskräften:
“Meine Aufgabe ist es, den Mitarbeiter:innen präzise Strukturen und Prozesse vorzugeben.” Dieses Mindset war zwar ursprünglich hilfreich, verankerte die Mitarbeiter:innen jedoch unterschwellig in alten Arbeitsweisen und bremste so den strategischen Wandel des Unternehmens. Gemeinsam entwickelten und etablierten wir ein zukunftsgerichtetes Mindset: “Meine Aufgabe ist es, Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen, gemeinsame Ziele zu erreichen.” Mit der Verankerung dieses neuen Mindsets wandelte sich das Führungsverhalten deutlich – weg von Kontrolle hin zu echter Ermöglichung (“enabling”) – ganz im Sinne der neuen strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
Diese Beispiele zeigen, welche Wirkung die Arbeit an Mindsets in der Praxis entfalten kann – doch damit sind die Potenziale längst nicht ausgeschöpft. Was also kann Ihre Organisation noch erwarten, wenn sie gezielt an ihren Mindsets arbeitet?
Die Arbeit an Mindsets und die bewusste Ausrichtung darauf, dass sie die Strategie und die übergeordneten Ziele Ihrer Organisation unterstützen, bringt zahlreiche Vorteile mit sich.
Denn durch die Entwicklung eines gemeinsamen Mindsets entsteht bei den Mitarbeiter:innen ein geteiltes Verständnis sowie eine kollektive Perspektive auf Sinn und Ziel der Veränderung. Diese gemeinsame Ausrichtung macht implizite Annahmen sichtbar, reduziert Missverständnisse und sorgt dafür, dass tägliche Entscheidungen konsequent auf die neue strategische Richtung ausgerichtet werden. Auf diese Weise werden kostspielige Reibungsverluste verringert, Missverständnisse beseitigt und eine koordinierte Umsetzung beschleunigt – insbesondere über Team- und Bereichsgrenzen hinweg. Kurz gesagt: Die Arbeit an Mindsets bedeutet, die mentalen Gewohnheiten innerhalb Ihrer Organisation bewusst zu hinterfragen und gezielt weiterzuentwickeln.
Kurz gesagt: An Mindsets zu arbeiten bedeutet, die mentalen Gewohnheiten innerhalb Ihrer Organisation bewusst zu hinterfragen und gezielt weiterzuentwickeln. Es geht dabei nicht um Manipulation oder das Aufzwingen neuer Überzeugungen. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen, die Annahmen hinter ihrer täglichen Arbeit bewusst zu reflektieren und so authentische, sinnvolle Wege zu finden, wie sie zum gemeinsamen Ziel der Organisation beitragen können.
Am wichtigsten ist: Die Wirkung von Mindset-Arbeit zeigt sich dort, wo sie wirklich zählt – in einer reibungsloseren Umsetzung, schnelleren Lernzyklen und weniger kostspieligen Fehltritten. Wenn Strategie, Verhalten und Überzeugungssysteme aufeinander abgestimmt sind, so folgt der Erfolg meist ganz natürlich.
Wir haben aus erster Hand erlebt, wie ein Fokus auf Mindsets nachhaltige Veränderung in Organisationen ermöglicht. Unsere Kund:innen beschreiben die Arbeit an Mindsets regelmäßig als echten Wendepunkt – weil sie tiefere, oft verborgene Überzeugungen adressiert, statt nur an der Oberfläche von Tools und Verhalten zu kratzen.
Wenn Sie mehr konkrete Beispiele hören oder gemeinsam überlegen möchten, wie Mindset-Arbeit in Ihrer Organisation aussehen könnte, melden Sie sich gerne bei uns. Wir freuen uns auf das Gespräch.
Images by Pawel Czerwinski, Matus Kovacovsky, and Marek Piwnicki, in stated order, via Unsplash
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